Die Essenz erfolgreicher Strategien? Vorausschauende Business-Macher begreifen diese als „Erkennen von Chancen, bevor sie offenkundig werden“. Russland steckt bekanntermaßen voller Angebotslücken und damit vielfältiger Möglichkeiten. Aber diese aufspüren und dann auch konsequent nutzen – das sind zwei verschiedene Paar Schuhe. Westliche Expatriates tun sich oft schwer damit, die in Ihrem Stammhaus entworfenen Strategie-Kalküle deckungsgleich in der russischen Wirklichkeit zur Geltung zu bringen. Strategisches Chancenmanagement geht in der Praxis oft in operativer Hektik unter. Auf dem unberechenbaren, die Improvisationskunst täglich fordernden russischen Markt ist die Wahrscheinlichkeit besonders groß, dass sorgsam entwickelte Zukunftsentwürfe zahnlose Papiertiger bleiben.

Dies ist keineswegs verwunderlich, sondern angesichts der Managementpraktiken in vielen Unternehmen eher folgerichtig. Denn was auf dem strategischen Reißbrett im kuscheligen Mutterhaus und eventuell in Nicht-Schwellenländern funktionieren mag, kann auf solch unvollkommenen Märkten wie Russland schnell zum Umsetzungs-Trauma werden. Einige Schwierigkeiten sind definitiv hausgemacht. So fiel uns in den zahlreichen Projekten, die ATG-CNT-Consult in den letzten Jahren in Russland durchführte, regelmäßig auf, dass die Stellschraube "Menschenführung" bei Initiierung und Durchführung von Strategieprozessen in den Niederlassungen deutscher Unternehmen vielfach unterschätzt, bei Vorab-Planungen in westlichen Firmenzentralen manchmal sogar komplett ignoriert wird. Der Einsatz materieller Ressourcen, Techniken und Materialien hingegen wird fast generalstabsmäßig kalkuliert und eng zwischen Niederlassung und Mutterhaus abgestimmt. Keine Frage - "hard factors" gehören zu einer klaren Strategie. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Umsetzung von Strategien meistens am "menschlichen Faktor" scheitert bzw. durch diesen empfindlich behindert werden kann. Allein schon deshalb, weil die lokalen Mitarbeiter die strategischen Prioritäten ihrer westlichen Vorgesetzten kognitiv nicht nachvollziehen, emotional nicht mittragen und im schlimmsten Fall gar sabotieren. Um in Strategieprozessen trotz aller Widrigkeiten Umsetzungslust und -kraft russischer Mitarbeiter zu wecken und in handfeste Ergebnisse umzumünzen, sind bei westlichen Führungskräften spezifische strategische Handlungskompetenzen gefragt. Nur ihre konkreten Planungs-, Führungs- und Umsetzungsqualitäten stellen sicher, dass die lokalen Mitarbeiter hinsichtlich der strategischen Prioritäten ihrer westlichen Arbeitgeber ein einheitliches Verständnis entwickeln und Umsetzungsenergie mobilisieren. Auf welche Kompetenzen es im Einzelnen ankommt, wie man diese an sich selbst und in seiner (russischen) Führungsmannschaft erkennen und wirkungsvoll entwickeln kann, damit die Russland-Strategie Ihres Unternehmens in der Praxis wirklich greift, brachte unsere Management-Expertin und profunde Russland-Kennerin Constance Kachcharova im Rahmen unseres Webinars am 28.10.2010 auf den Punkt.

Falls Sie an Ausschnitten der Präsentation interessiert sind, senden wir Ihnen die Links für die Webinar-Highlights auf Ihre Anfrage hin gerne zu. Kontakt

Auch und gerade in Russland wissen selbst erfahrene deutsche Führungskräfte oft nicht, wie sie ihre Leute anpacken sollen. Mit der harten Hand - die ja schließlich auch die meisten russischen Chefs präferieren oder zu präferieren scheinen - oder mit einem Brücken bauenden Handschlag? Für viele deutsche Expats mit Führungsverantwortung scheint sich die Bandbreite wirksamer Mitarbeiterführung in Russland zwischen den Extremen "tough" und "schlaff" abzuspielen. Stellen die meisten russischen Führungskräfte doch scheinbar unter Beweis, dass mit strengen Boss-Attitüden der russischen Arbeitsmentalität am besten beizukommen ist.

Doch Vorsicht! Deutsche Expatriates neigen im Allgemeinen weniger zum Keulen schwingenden "Big Boss". Denn sie bringen eine kulturelle Persönlichkeitsprägung mit, die -  auch wenn autoritäre Züge der deutschen Führungskultur nicht fremd sind - eher kooperierende, demokratische Managementelemente nahe legt. Von der anderen Seite verlockt der russische Führungsalltag zur kompletten Anpassung an lokale Verhaltensmuster - auch wenn diese dem eigenen Naturell nicht oder kaum entsprechen und letztlich vor allem aus dem in russischen Unternehmen allgegenwärtigen "Management by Chaos" herrühren, bei dem Anordnungen "von oben" kompetenz- und instrumentengestützte Arbeitsabläufe sowie systematisches Teammanagement ersetzen (sollen). Bei dem Spagat zwischen Vorgaben des Mutterhauses, persönlichen Kompetenzen und Neigungen sowie vermeintlich erfolgreichen russischen Führungsrezepten verbiegen sich deutsche Führungskräfte nur allzu oft und verlieren dabei unweigerlich an Souveränität und positiver Wirksamkeit.

Im Kreise der Teilnehmer der ATG-CNT-Workshops, zu denen "alte Hasen" im Russland-Geschäft ebenso gehörten wie Manager mit ersten russlandbezogenen Führungserfahrungen und  potenzielle Markteinsteiger, wurden persönliche Erlebnisse und Erkenntnisse rund um diese Schlüsselfragen eifrig diskutiert. Vorab weihte ATG-Beraterin Constance Kachcharova die Gäste in die Erfolgswirksamkeit situativen Führens ein. Dabei kamen folgende Punkte zur Sprache:

- Menschenführung: Ein „Entweder-oder“?

- Welchen Nutzen bringen Führungsmodelle für die Praxis?

- Von welchen Faktoren hängt eine gute Mitarbeiterführung ab?

- Wieviel Lenkung braucht der Mensch?

- Russische Mitarbeiter - Versuch einer Entmythifizierung

- Brauchen deutsche Führungskräfte einen spezifischen russischen Führungsstil? 

Kompetenz-Coach Savkatzon Kachcharov gab im Anschluss an diese Ausführungen konkrete Hinweise, wie sich das persönliche Führungsverhalten im russischen Kontext durch Selbstanalyse und Selbstmanagement verbessern lässt.   

Das Resümee der Veranstaltung: Authentizität ist speziell für Expatriates ein wesentliches Element ihres Führungsstils. Diese steht in keinerlei Gegensatz zum Erfordernis interkultureller Handlungsflexibilität, denn eine solche legt beileibe nicht die pauschale Übernahme der Verhaltensstandards eines Landes nahe. "Importierte" Manager haben ihre Daseinsberechtigung vor allem dann, wenn sie etwas anders und besser machen können als lokale Führungskräfte. Der Auftrag westlicher Expats in Russland ist eben darin begründet, dass diese sich nicht auf einen russland-typischen autoritären Führungsstil hin verbiegen, sondern ihre spezifischen Stärken, aufgrund derer sie als Alternative zu russischen Führungskräften überhaupt in Frage kommen, situationsgerecht und erfolgswirksam einbringen.  

Insbesondere die Fähigkeit, Mitarbeiter systematisch weiter zu entwickeln, macht westliche Expatriates in Russland derzeit für bestimmte Positionen und Funktionen unersetzlich. Denn Entwicklungs- und Coachingqualitäten sind bei vielen russischen Führungskräften bislang nur schwach ausgeprägt. Der Befähigung, andere weiter zu bringen, liegen jedoch eine kooperative Führungsphilosophie und ein modernes Menschenbild zugrunde. In diesem Sinne sollten sich westliche Führungskräfte - statt krampfhaft zu versuchen, russische "Big Boss"-Mentalität nachzuahmen - durch cleveres Ausspielen ihrer Trümpfe klar positionieren, das tun und vervollkommnen, was russische Führungskräfte als "Hausaufgaben" bis dato vor sich her schieben. Nämlich strategisch zu planen, sicherer zu entscheiden, intrinsisch zu motivieren, Verantwortung zu teilen, schlagkräftige Teams zu formen, effektiv zu kommunizieren, Kultur als wichtiges Asset zu begreifen und zu handhaben, Vertrauen und Wissen als reale Werte sowie Schlüsselkompetenzen als Teilchenbeschleuniger zu vermitteln, zu vermehren, zu nutzen und dadurch aus Unternehmen intelligente Systeme zu machen - kurzum sinnstiftend und wertschöpfend tätig zu sein. Ganz nach den Worten des Management-Gurus Reinhard K. Sprenger: "Autorität hat jemand, der etwas beiträgt, was andere brauchen. Autoritär ist jemand, der etwas beiträgt, was andere nicht brauchen." Kompetente russische Mitarbeiter wissen übrigens die Berechenbarkeit westlicher Organisationen und die Annehmlichkeiten westlicher Unternehmenskultur sehr wohl zu schätzen.

Allerdings sind gute Selbstkenntnis und gezieltes Selbstmanagement ein Muss, um einen persönlichen Leitungsstil zu finden, der Ihrem Naturell und Ihren Kompetenzen entspricht, der Ihre Mitarbeiter zu hoher Leistungsfähigkeit anspornt und mit dem Sie selbst glücklich sind. Mit den Verfahren und Tools von ATG-CNT-Consult können Sie ganz leicht selbst abchecken, ob der von Ihnen bisher praktizierte Führungsstil zur gelebten Firmenkultur, zu Ihren Mitarbeitern und vor allen Dingen zu Ihnen passt. Entwickeln Sie dann auch noch ein gutes Situationsgespür für ein - falls nötig - flexibles Regieren in Ihrem Führungsalltag, werden Sie als Topkraft unschlagbar.

Hier können Sie den Info-Flyer zu den ATG-CNT-Workshops "Führungsstil in Russland" noch einmal nachlesen. Wir werden dieses brandaktuelle Thema in einer unserer nächsten Veranstaltungen erneut zur Diskussion stellen.

ATG-CNT-Exklusiv-Seminar an der Hochschule für Internationales Business am 11.02.10

DEUTSCHSPRACHIGER WORKSHOP am 16.10.08: "Chefsache HR – Was deutsche Führungskräfte über das Personalmanagement in Russland wissen sollten" 

Diese Veranstaltung war auf die spezifischen Bedürfnisse deutscher Unternehmen in Russland abgestimmt und richtete sich vor allem an aus Deutschland entsandte Geschäftsführer und Abteilungsleiter. In Vorträgen von Experten, anhand praktischer Beispiele und in einem lebendigen Erfahrungsaustausch gingen wir den Knackpunkten auf den Grund, die deutschen Expats im Umgang mit ihren russischen Mitarbeitern unter den Nägeln brennen. Dabei kamen praxisnahe Lösungsansätze zu speziellen Problemen nicht zu kurz. Zudem stellten die Research-Spezialisten von ATG-Consult die Ergebnisse unserer aktuellen Umfrage zu Personalführungs-Praktiken in Russland vor. 

DEUTSCHSPRACHIGER WORKSHOP am 16.11.07: Mitarbeiterführung – auf sie kommt es im Russland-Geschäft an!

Auf dem vertrauten Stammmarkt schon mal zu konsequenzlosen Schlagworten verkümmert, sind Begriffe wie Personalentwicklung und Mitarbeiterführung für deutsche Firmen in Russland von folgenschwerer Tragweite. Nicht nur kulturelle Spezifika, auch die täglichen Tücken des Arbeitsmarktes erfordern starke Nerven und das richtige Herangehen. Allgegenwärtiger Personalmangel, anspruchsvolle, karrierehungrige Mitarbeiter, steigende Gehälter und oft überzogene Gehaltsforderungen – der "Kampf um die Talente" ist in Russland voll entbrannt und wird von nicht wenigen Unternehmen fast in Guerilla-Manier geführt. Headhunter haben Hochkonjunktur, qualifizierte Mitarbeiter werden massiv abgeworben. Begehrte Arbeitnehmer wissen um ihre Marktmacht und machen daraus in Gehaltsverhandlungen keinen Hehl. Aufgrund der hohen Fluktuation kann unsystematische Personalentwicklung leicht zur bloßen Geldvernichtungsmaschine werden. Nichtsdestotrotz darf an der Ausstattung des Personalbereichs nicht gegeizt werden.  

Was macht erfolgreiches Personalmanagement in Russland aus? Welche Unterschiede zum deutschen Arbeitsmarkt gilt es zu beachten? Ist eine Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber unter "Arbeitnehmermarkt"-Bedingungen überhaupt möglich und welche Motivationshebel sind wirklich geeignet? Wie findet man gutes Personal und was ist bei der Vergütung zu beachten? Welche Investitionen in den Personalbereich bringen erwünschte Rendite, welche Ausgaben sind dagegen pure Verschwendung? Wie bewirkt man ein attraktives Arbeitgeberimage außerhalb bereits eingetretener Pfade? Welche Führungsmodelle haben sich bewährt – und warum? Was bringt die Zukunft?

Um diese und andere Fragen drehte sich unser Workshop am 16.11.07, der sich speziell an deutsche Expats richtete. Vor einem ausgewählten Teilnehmerkreis skizzierte Herr Savkatzon Kachcharov, Geschäftsführender Partner von CNT-Consult die wesentlichen Entwicklungen des russischen Arbeitsmarktes sowie des Personalmanagements in deutschen Tochtergesellschaften in Russland. Dabei kam er auf Erfolgserlebnisse ebenso zu sprechen wie auf die leider noch vielen Fallstricke. In einer lebhaften Gesprächsrunde hatten die Teilnehmer dann Gelegenheit, mit Experten und Praktikern Erfahrungen und Einsichten auszutauschen.  

RUSSISCHSPRACHIGER WORKSHOP VON ATG-CNT-Consult am 12.07.07:  Provokante Wahrheiten über unternehmerisches Kompetenzmanagement  

Der spannenden Frage, ob kompetenzorientiertes HR-Management funktionierendes Sein oder aber nur schöner Schein ist, sind wir am 12.07.07 in einem russischsprachigen Workshop nachgegangen.    

Dabei zeigte Savkatzon Kachcharov, Geschäftsführender Partner von CNT-Consult, anschaulich die wesentlichen Punkte auf, die professionelles und zeitgemäßes Kompetenzmanagement in Russland ausmachen. Einblicke in konkrete Unternehmen, so der mit westlichen ebenso wie mit russischen Personalpraktiken vertraute Experte, zeigen jedoch schnell eine ernüchternde Realität: Für ein kompetenzorientiertes Management sind viele Unternehmen selbst nicht kompetent genug. Kaum ein anderer Unternehmensbereich wird so unsystematisch und halbherzig geführt wie das Personalwesen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um russische oder westliche Firmen handelt. Auch rührt diese Inkompetenz nicht so sehr aus einer schlampigen Arbeit der Personalabteilungen und ihrer Mitarbeiter. Diese, so Savkatzon Kachcharov, seien oft hervorragend qualifiziert und machten einen guten Job.    

Der eigentlich wunde Punkt seien die Topmanager. Diesen fehle es oft an Interesse und Verständnis dafür, dass HR-Management auch und vor allem eine Führungsaufgabe ist, die über die Personalabteilungen hinausreicht. Weder die beste Personalstrategie, noch die fortgeschrittenste Technologie und die leistungsstärksten Instrumente könnten nachhaltig funktionieren, wenn das Topmanagement nicht involviert sei, die Personalpolitik nicht mit trägt und die dahinter stehende Philosophie nicht selber lebt und aktiv kommuniziert. Die Gewährleistung der unternehmerischen Strukturen und Systeme, die ein erfolgreiches HR-Management erst möglich machen, sei eindeutig Angelegenheit der obersten Führungsebene. In diesem Sinne sei Kompetenzmanagement Unternehmens- und nicht nur HR-Aufgabe.    

Ob und wie gut kompetenzorientiertes Management im Unternehmen funktioniert, wie effizient seine Prinzipien und Wirkungsmechanismen in allen Abteilungen und Geschäftsprozessen verankert sind, äußere sich nicht zuletzt in den Erfolgen bzw. Misserfolgen der obersten Führungsebene. Die vielen durch Managementfehler eindeutig "hausgemachten" Unternehmenskrisen seien ein Indiz dafür, dass Topmanager Mitarbeiterentwicklung  häufig noch als bloße Verwaltungsaufgabe der Personalmanager und Investitionen in ihr Personal als reinen Kostenfaktor abtun. In unserer Informations- und Wissensgesellschaft kommt es jedoch darauf an, HR-Management als gesamtunternehmerische Wertschöpfung zu verinnerlichen und zu leben.    

Russische Unternehmen mögen zwar noch vom hohen Wirtschaftswachstum und dem beträchtlichen Nachholbedarf in vielen Bereichen zehren. Doch auch sie stehen nach Zeiten ungezügelten Wachstums immer häufiger vor der Herausforderung, lebens- und leistungsfähige organische Strukturen zu schaffen. Erschwerend für sie kommt der eklatante Personalmangel und missliches Jobhopping hinzu. Damit können sich selbst erfolgsverwöhnte Firmen intuitive Trial- and Error-Praktiken im Personalmanagement nicht mehr leisten. Auch und gerade sie müssen Personalpolitik endlich zur Chefsache machen.

CNT-WORKSHOP vom 06.06.07: Kompetenzbasierte Personalentwicklung –  Grundlagen und praktische Umsetzung

 Alfred Herrhausen - einer der größten deutschen Manager der Nachkriegszeit, der als kühler Rechner ebenso überzeugte wie als glühender Visionär - brachte es auf den Punkt: "Jedes Problem in einem Unternehmen ist letztlich ein Personalproblem."

Der Workshop, den CNT-Consult in Kooperation mit dem Goethe-Institut Moskau für Unternehmer und Manager in Moskau durchführte, rollte diese so wahre Maxime von der anderen Seite auf: Wie können Führungskräfte heutzutage durch ein professionelles Personalmanagement zum Unternehmenserfolg beitragen?  In unserer leistungsorientierten Wirtschaft gibt es darauf nur eine Antwort: Durch modernes Kompetenzmanagement oder - wie es das Fraunhofer-Institut formuliert - durch das  systematische "Management des Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter".   

Die Beiträge der Referenten und die lebhafte Diskussion der Teilnehmer bewiesen: Kompetenzbasierte Personalentwicklung ist viel mehr als ein trendiges Schlagwort. Sie ist schlichtweg unternehmerische Notwendigkeit! Und sie ist in den erfolgreichen Unternehmen bereits gelebte Praxis.

Personalverantwortliche und Experten schilderten im ersten Teil unserer Veranstaltung, wie sich Kompetenzmanagement in Russland konkret umsetzen und steuern lässt.

Julia Founk von Robert BOSCH Russland hob die Wichtigkeit systematischer Messung und Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen insbesondere bei der Motivierung von Topkräften hervor.

Alexander Baranov, verantwortlich für die Personalauswahl und -entwicklung bei der Elektrowaren-Handelskette ELDORADO,  schilderte die Erfahrungen seines Unternehmens mit Beurteilungstools. So setzt sein Unternehmen seit einigen Jahren die webgestützten Instrumente von CNT-Consult russlandweit ein und bekommt bei der Abstimmung mit seinen Filialen damit immerhin 11 Zeitzonen in den Griff. "Anfangs haben wir es als Science Fiction abgetan, dass man per Computerklick in kurzer Zeit die Kernkompetenzen eines Mitarbeiters erfassen kann -  und wurden schnell eines Besseren belehrt", so sein Resümee.

Sulochana Giesler vom Goethe-Institut Moskau äußerte sich im Anschluss zu der Relevanz von Sprachkompetenzen und stellte das vielfältige Angebot Ihres Hauses zur Aneignung und Verbesserung von Deutschkenntnissen vor.

Christoph Nagler von den CNT Gesellschaften Hamburg kam im Workshop auf die optimale Vorgehensweise und den sinnvollen Einsatz webgestützter Instrumente, Verfahren und Systeme bei der Definition, Messung und Steuerung von Mitarbeiter-Kompetenzen zu sprechen. Kompetenzorientierte Personalentwicklung – so sein Fazit – sei kein Sozial-Schnickschnack, sondern wesentlich für die Zukunftssicherung des Unternehmens. Denn im Gegensatz zu Konjunktur, Börsenkursen oder selbst den eigenen Kunden zählen Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu den wenigen zukunftsgerichteten Determinanten, die das Unternehmen selbst beeinflussen kann.